踢开创业扩张路上的四大绊脚石

2021-04-21 12:18:41 来源:互联网

编者按,这篇文章来自阿尔法公社。

公司业务管理失控,产品创新和迭代变得缓慢,最优秀的人想跳槽,留下的人抱怨方向不明确。在从创业到成功的过程中,这些症状至少会经历一两次。

克里斯塔·夸尔斯经历了很多公司从弱到强的成长阶段。她根据自己的经验,提出了三个促进创业公司转型的策略,还列举了创业者可能面临的四个问题:团队规模的快速增长、收入增长模式的改变、用户爆炸式增长对系统的压力、地域扩张。创业者可以借鉴她的经验,在公司成长过程中少走弯路。

公司扩张时应遵循的三个原则

根据她的职业生涯,夸尔斯对公司扩张的弱点了如指掌,她总结了扩张时应该遵循的三个原则。

1.识别指标,持续改进

有些公司对问题不敏感,一直处理到问题严重,导致倒闭。有些公司对问题过于敏感,对小问题采取大行动,这让他们付出了太多的成本。夸尔斯建议,问题来了就不要害怕,找一个关键指标,用它来判断问题是否解决。

比如在Playdom中,Quarles以LTV(生命周期总价值)作为北极星指标,可以判断一个客户是否有签约价值,从而提高客户的素质,最终提高公司的财务业绩。

2.正视问题,用它来建立一个系统

夸尔斯认为,公司的任何问题都会产生反作用力,你也可以把它转化为机遇,因为你可以根据问题重新调整方向,调动资源。一个公司要成长,就要先断后立,就像一条蜕皮的蛇。

创业公司出了问题,不是陷阱,而是落脚点。创业者要面对问题,认清问题的根源,解决问题。在修复问题的过程中,可以建立比以前更好的系统。

Playdom早期,所有员工的信息都是录入电子表格,没有使用人力资源信息系统,没有形成对员工的管理策略。扩张期员工人数达到175-200人时,人员管理开始失控,人员成本增长率也大幅上升。这种问题对于创业初期没有经验的创业者来说是很难预料的。之后,以夸尔斯为首的管理层重新构建了人事管理策略,用新的体系弥补了这个问题,公司的发展重新走上了正轨。

3.不要闹大了,让一线团队解决具体问题

作为一个初创公司的CEO,由于团队规模小,经常习惯于当消防员,什么事情都要自己做。但公司规模扩大后,再用这种方法只会适得其反。公司中每个特定团队的领导应该有能力识别和解决各自团队中的问题。包括创始人在内的高级经理可以与团队领导讨论解决问题的想法,但他们不能代替团队领导给出解决方案。

在Nextdoor,Quarles收到了BI(商业智能)团队的数据异常报告,说明产品或业务有问题。定位出有问题的产品后,她交给团队领导一个任务,让他设计一套数据仪表盘,让团队自己去发现问题,及时解决,而不是把问题扩大到整个公司。

踢开扩张路上的四大绊脚石

没有哪两家公司会以完全相同的方式经历扩张,因此本文不会给出具体的解决方案。而团队规模的快速增长,收入增长方式的改变,用户爆炸式增长对系统的压力,地域扩张,这些都是大多数创业公司在扩张时会遇到的问题。夸尔斯给出了一些策略和例子,创业者可以根据这些思路整合适合自己公司的方法来解决问题。

首先,团队规模增长过快

夸尔斯在Playdom的时候,公司被迪士尼收购了。半年内,公司招聘了500名新员工,这种快速扩张给公司的人力资源和财务系统带来了很大压力。夸尔斯根据这一经验认为,创业公司在团队扩张过程中应该监控三个指标,以确保公司的人力组织系统不会崩溃。

1.第一次做经理的比例是多少?

随着团队的快速扩张,基层一定会有一些优秀的员工晋升到管理岗位。他们有很强的业务或技术能力,非常适合公司的文化,但他们缺乏管理经验。对于科技公司来说,确实倾向于提拔一个斯坦福的CS博士,但是这样的领导比例高也会造成公司基层管理混乱。

如果一个团队在短时间内多次扩张,需要监控第一次基层管理者的比例(管理经验不足一年),警戒线为30%。如果超过这个比例,就要踩刹车,问管理团队以下问题:

基层领导对核心决策的理解和执行是否清晰流畅?

基层领导会和组员一对一谈话吗?

新基层领导对业务的反馈报告质量如何?

他们对目前的工作条件满意吗?

如果提出这些问题后回答不尽如人意,需要及时调整,比如加强团队的培训,为技术经理提供有管理经验的合作伙伴。

2.新的基层领导能快速正确的汇报工作吗?

另一个预警信号是新的基层管理者能否快速、正确地报告和反馈他们的新工作。这种情况意味着他们所面临的挑战的复杂程度高于他的接受程度,使得他无法在相对较短的时间内确定并完成自己的团队目标。

夸尔斯认为,一旦发现这样的迹象,他首先应该再次与基层经理沟通,帮助他确定自己的团队目标。如果他经过几次沟通还是达不到预期,那么他可能不适合管理岗位,那么他还是去自己适合的岗位比较好。

3.文化和制度建设跟上了吗?

许多初创公司在扩张期甚至扩张后的初期仍然保持着组织文化和结构,没有跟上制度的步伐。扁平化的结构和自由的文化在很多情况下确实能促进创新,尤其是在小规模企业的初期。

但公司团队规模扩大后,采用扁平化结构,没有完善的制度,可能会对创新或释放人才的战斗力产生相反的效果。最后,很多公司不得不补课。比如夸尔斯所在的Playdom被迪士尼收购后,她不得不调整公司的结构和文化,与迪士尼联系,在这个过程中充当沟通者。最后,Playdom保持了较高的创新性,同时其人事制度和工作流程也更加完善。

二.收入增长模式的转变

收入是公司的生命线。一个公司的扩张不仅仅是团队规模和用户数量的增加,更是收入的增加。什么样的收入增长质量更高,夸尔斯提出了两位创始人需要注意的几点:

1.与过去相比,公司的收入增长来源有什么变化吗?

夸尔斯去OpenTable的时候,公司已经过了初期。这家公司的主要业务是在线订购服务。在此之前,其业务增长主要来自于尽可能增加签约门店数量,以丰富用户选择。但是这个阶段已经过去了,它的成长催化剂也变了。

对于初创公司来说,在发展过程中调整业务是非常常见的。也有可能是他们在扩张期做的和创业时做的不一样。最重要的是,创始人要深入思考当前收入增长战略的结果,并根据实际情况及时调整。

具体到OpenTable,经过初期,Quarles选择了休闲餐饮和海外市场作为收入增长的新来源。他们的业务从美国扩展到英国和澳大利亚。外卖方面,他们还根据不同地区的反馈数据调整了餐厅类型,并将开发新的连锁餐厅。

2.有没有网络效应?

在创业初期,OpenTable总是需要培育市场,搭建餐厅网络,连接多家餐厅。这是一项艰苦的工作,新增加签约餐厅和获取新用户的成本相当高。餐厅网络和用户数量增加到临界点后,新餐厅签约和获取用户的成本开始下降,进一步推动了餐厅网络的建设,公司的业务也走上了快车道,网络效应推动了成本的降低。

企业家应该经常监控公司的财务状况,观察成本的变化。网络效应是创业公司扩张的快车道,也是其成长的关键之一。创业者在创业初期就要思考自己的商业模式是否能在未来形成网络效应,并在创业过程中促进和促成网络效应。当然每个公司的业务和模式都不一样,怎么做取决于创业者自己。

三.地域扩展

每个创业公司都会有自己的地理基准市场,在这个市场中可以验证和成熟自己的模式和打法,也可以获得持续扩张的资金积累。OpenTable是基于地理定义的业务,进入更多的地理市场代表了更多的餐厅、用户和收入。

然而,不同的地理市场是不同的。创业公司做的不仅仅是抄袭,而是截然不同的。在目标市场找到一种玩法从来都不容易。为此,夸尔斯认为,企业家应该注意以下问题:

1.目标市场的开发成本是多少?

有些市场开发成本高,包括经济成本和产品成本。如果你不能以较低的成本保持产品的优势,并且这个市场的成本高于预期收入,那么它可能不是一个合适的市场。

2.目标市场的文化差异很难适应吗?

文化差异可能包括语言和用户习惯。如果目标市场的用户使用与原产品不同的语言,甚至有很多不同的语言(如印度),那么就需要本地化的翻译和调整。即使没有语言障碍,用户也需要适应不同的习惯。比如OpenTable产品在美国分为早餐、午餐、晚餐,在澳大利亚分为早餐、午餐、下午茶、晚餐。

3.目标市场的支付方式有哪些不同?

在不同的市场,用户有不同的支付偏好,有的更喜欢用现金,有的用信用卡,甚至在线支付方式都有自己的标准。作为一个想进军海外的创业公司,一定要考虑这个偏好,根据具体情况进行优化。比较好的办法是和当地相关企业合作。

四.用户增长和系统容量

当活跃用户达到某个里程碑时,不要匆忙庆祝,因为也存在用户数量超过您系统承载能力的风险。Quarles经历了很多用户成长的里程碑,也遇到了几个系统性风险。在她看来,在用户激增之前不做准备是危险的,但是过度的投入也会带来浪费,这是一个棘手的平衡。最好的策略是采取小步骤来构建一个可扩展的系统。夸尔斯认为,为了采取行动,企业家应该问自己以下问题:

1.随着用户的快速增长,如何修复系统?

就像汽车制造商在极端条件下测试汽车一样,创业公司很难为普通情况下用户的快速增长制定计划。夸尔斯以Playdom为例。他们会监控游戏的DAU,也会用沙盒测试和Beta测试来测试用户成长的场景。但是当一个游戏在短时间内达到1000万DAU时,整个游戏仍然接近崩溃。这种情况看起来是不可避免的,创业者要做的就是在这种系统接近崩溃的实际情况下学习一些东西,包括如何协调资源,如何修复,为下一次用户的爆炸式增长做好准备。

2.大规模发布的监控分析做的好吗?

除了在用户爆炸成长的时候对系统进行处理和修复,还有一点可以做的就是对用户的活动进行监控和分析,尤其是对于大规模发布。Playdom有一套机制,大规模发布时有专门的监控系统和团队监控,团队中的每个工程师都被分配了一个索引。有了这个机制,出现问题的概率大大降低,Quarles把这个机制带到了OpenTable,也取得了不错的效果。

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